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　　盡管樓市的“V”形反彈帶來(lái)了房地產(chǎn)行業(yè)的異常火爆，但其波動(dòng)帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)早已經(jīng)在其下游產(chǎn)業(yè)蔓延，家居市場(chǎng)正在經(jīng)歷一場(chǎng)強(qiáng)烈的震蕩。來(lái)自英國(guó)的連鎖建材巨頭百安居在進(jìn)入中國(guó)第10個(gè)年頭，正遭遇大規(guī)模關(guān)店風(fēng)波，并已波及到北京。記者從知情人士處獲悉，今年內(nèi)，百安居將會(huì)關(guān)閉健翔橋店和亦莊店，在京的門店數(shù)量將從原來(lái)的7家縮減至5家。 

　　這只是百安居在中國(guó)關(guān)閉22家門店計(jì)劃中的一角。1999年進(jìn)入中國(guó)，在高速擴(kuò)張數(shù)年之后，百安居在瘋狂的圈地運(yùn)動(dòng)中所留下的“后遺癥”在今年集中爆發(fā)：成本居高不下、快速擴(kuò)張致使消化不良、對(duì)本土市場(chǎng)需求把握失衡、內(nèi)部管理失控等。 

　　而在經(jīng)歷了快速擴(kuò)張之痛后，百安居在中國(guó)正在悄然推進(jìn)一項(xiàng)名為“T計(jì)劃”的轉(zhuǎn)型計(jì)劃，試圖完成自我救贖。百安居相關(guān)人士表示，今年初，百安居中國(guó)開(kāi)始整合全國(guó)門店，一直會(huì)持續(xù)到明年年底，此舉是為了確保中國(guó)業(yè)務(wù)的健康發(fā)展而采取的必要措施。 

　　事實(shí)上，對(duì)于以銷售家裝、建材產(chǎn)品為主的百安居而言，其所面臨的不僅僅是簡(jiǎn)單的轉(zhuǎn)型問(wèn)題，更為艱難的是如何根據(jù)中國(guó)消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的改變定制適合本土的經(jīng)營(yíng)策略。 

　　閉店風(fēng)暴 

　　“一直不愿將北京門店納入瘦身計(jì)劃的百安居，終于不得不開(kāi)始對(duì)北京門店進(jìn)行縮減或整改?！敝槿耸客嘎?，目前百安居在京的7家店中并非所有門店經(jīng)營(yíng)均理想，其健翔橋店以及亦莊店目前正在清倉(cāng)處理貨品，今年內(nèi)將會(huì)閉店，屆時(shí)，百安居在京的門店將縮減至5家。 

　　此前，百安居在南京、上海、合肥、成都、哈爾濱等城市已經(jīng)掀起了一場(chǎng)“關(guān)門”風(fēng)暴。按照百安居的母公司——英國(guó)翠豐集團(tuán)的決策，在中國(guó)現(xiàn)有的63家門店將關(guān)閉22家，絕大部分為虧損門店，剩下的41家店也會(huì)有17家縮減面積。 

　　閉店源于巨額虧損。翠豐集團(tuán)2008年財(cái)報(bào)顯示，截至2009年1月31日，百安居在中國(guó)虧損超過(guò)5億元人民幣。今年的經(jīng)營(yíng)狀況持續(xù)慘淡，翠豐集團(tuán)最近的業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，截至2009年8月1日，百安居中國(guó)的銷售業(yè)績(jī)同比下滑18％，約虧損2.37億元人民幣。 

　　在瘋狂關(guān)店的同時(shí)，百安居拋出了一項(xiàng)名為“T計(jì)劃”的重整計(jì)劃以期改變被動(dòng)局面，即百安居戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計(jì)劃，模板打造“新一代中國(guó)零售門店”。為此，百安居計(jì)劃投入4000萬(wàn)美元，在2010年年底前完成對(duì)41家門店的全部改造。這也是在百安居進(jìn)入中國(guó)10年以來(lái)進(jìn)行的最大一次調(diào)整。 

　　百安居亞洲區(qū)總裁麥特曾公開(kāi)稱：“我們永遠(yuǎn)不會(huì)撤出中國(guó)市場(chǎng)?！倍@一次，百安居再次夸下海口：2011年實(shí)現(xiàn)重回盈利。 

　　能否憑借“T計(jì)劃”實(shí)現(xiàn)自我救贖？百安居前途未卜。但頗具戲劇性的是，1999年進(jìn)入中國(guó)的百安居曾吶喊“要以先進(jìn)的超市模式打敗傳統(tǒng)攤位制市場(chǎng)，5年之內(nèi)，統(tǒng)領(lǐng)中國(guó)建材市場(chǎng)全局”?，F(xiàn)實(shí)跟百安居開(kāi)了個(gè)玩笑，5年后，所有在華建材超市加起來(lái)所占的市場(chǎng)份額尚不足10％，百安居“統(tǒng)領(lǐng)建材市場(chǎng)全局”的目標(biāo)更是難以實(shí)現(xiàn)。 

　　2005年，百安居收購(gòu)了歐倍德在中國(guó)的13家門店，使其規(guī)模空前壯大，在房地產(chǎn)市場(chǎng)不斷增長(zhǎng)的當(dāng)時(shí)，百安居的急速擴(kuò)張帶來(lái)的銷售增長(zhǎng)讓其振奮：2005財(cái)年百安居的銷售額超過(guò)50億元，比前一年增長(zhǎng)了78.5％。鼎盛時(shí)期，百安居再次樹(shù)立目標(biāo)“到2009年開(kāi)店達(dá)到100家”。然而，2008年的巨虧損不僅讓其擴(kuò)張之路受阻，還無(wú)奈關(guān)店過(guò)冬。 

　　根據(jù)翠豐集團(tuán)的總結(jié)，近幾年來(lái)百安居在中國(guó)的擴(kuò)張過(guò)于快速，且受房地產(chǎn)市場(chǎng)深幅調(diào)整影響，導(dǎo)致一些門店虧損和一些門店的營(yíng)業(yè)面積過(guò)大。事實(shí)上，在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，過(guò)快的圈地速度潛伏著巨大危險(xiǎn)，百安居的人才配備、管控能力以及對(duì)不同區(qū)域市場(chǎng)需求的把握卻跟不上擴(kuò)張步伐，致使新開(kāi)門店的盈利能力無(wú)法得到保障。除此之外，百安居“裝潢中心＋零售”的模式也成為其虧損的誘因之一，過(guò)度關(guān)注家裝市場(chǎng)削弱了其作為零售賣場(chǎng)的渠道優(yōu)勢(shì)。
　　自建之痛 

　　百安居中國(guó)相關(guān)負(fù)責(zé)人不愿透露在京門店的調(diào)整詳情。但據(jù)翠豐集團(tuán)年報(bào)顯示，百安居中國(guó)擬將關(guān)停店鋪出租，可能轉(zhuǎn)租給家樂(lè)福、沃爾瑪、樂(lè)購(gòu)等零售商。百安居亦莊店關(guān)閉后即有可能轉(zhuǎn)租給家樂(lè)福。 

　　百安居曾在中國(guó)專門成立了一家置業(yè)有限公司，負(fù)責(zé)商業(yè)地塊的議價(jià)和購(gòu)買。據(jù)悉，百安居在華的63家門店中，有相當(dāng)一部分為自建物業(yè)，其中上海11家門店中有半數(shù)為百安居自有地產(chǎn)。 

　　業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，從上世紀(jì)80年代開(kāi)始，家居賣場(chǎng)的發(fā)展路徑已從“收租型”完成了到“類金融化”的轉(zhuǎn)變。最初的“收租型”主要是靠“租賃地皮―包裝賣場(chǎng)―對(duì)外出租”，賣場(chǎng)主要賺取批零之間租金利潤(rùn)。從本世紀(jì)初開(kāi)始，一批家居連鎖賣場(chǎng)開(kāi)始走向“國(guó)美式”的擴(kuò)張之路，通過(guò)大規(guī)模圈地在各地自建物業(yè)，開(kāi)設(shè)連鎖賣場(chǎng)，然后自己經(jīng)營(yíng)或?qū)ν獬鲎鈹偽?。通過(guò)這種運(yùn)營(yíng)模式，賣場(chǎng)從中賺取兩道利潤(rùn)：一是房地產(chǎn)物業(yè)的不斷升值，二是規(guī)?；淖赓U收益。 

　　以零售為始，以資本運(yùn)作為終，這種“類金融化”生存方式，使得一些家居連鎖企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，但其風(fēng)險(xiǎn)在于當(dāng)房地產(chǎn)業(yè)下滑、家居零售業(yè)務(wù)萎縮的情況下，企業(yè)的現(xiàn)金流將趨緊，自身輾轉(zhuǎn)騰挪的空間受束縛，資金鏈也隨之會(huì)受到影響。 

　　近幾年，在全國(guó)跑馬圈地已成家居行業(yè)常見(jiàn)做法，但是與百安居境況截然不同，紅星美凱龍、居然之家等知名企業(yè)均在圈地中良性擴(kuò)張，并且在2009年行業(yè)形勢(shì)嚴(yán)峻的狀況下依然逆勢(shì)走擴(kuò)容之路。 

　　相比之下，百安居更顯“水土不服”。北京市場(chǎng)協(xié)會(huì)家居市場(chǎng)分會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)劉晨對(duì)記者表示，市場(chǎng)屬性決定不同命運(yùn)，百安居連鎖建材超市的市場(chǎng)屬性決定了其標(biāo)準(zhǔn)化程度比較高，更適合單品管理以及品牌色彩相對(duì)較弱的小商品，而紅星美凱龍、居然之家等家居賣場(chǎng)，屬于“精品店中店”的經(jīng)營(yíng)模式，賣場(chǎng)功能更加完善，集展示、服務(wù)、交易、體驗(yàn)為一體，利于品牌效應(yīng)的顯現(xiàn)與疊加，而且基本是廠家自有經(jīng)營(yíng)，賣場(chǎng)提供載體，這是超市難以做到的。 

　　此外，超市對(duì)現(xiàn)金流的依賴性很大，如果企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度不夠快，很難盈利?！敖ú某袠I(yè)態(tài)可以做，但不會(huì)成為市場(chǎng)主流?！眲⒊勘硎荆ú某锌梢宰鰡纹坊潭容^高的商品，比如水龍頭、五金、油漆涂料等，但不宜大而全，更不能炒作概念。 

　　劉晨認(rèn)為，反觀那些撤出市場(chǎng)或關(guān)店瘦身的企業(yè)，是其運(yùn)營(yíng)模式、經(jīng)營(yíng)理念及服務(wù)體系跟不上市場(chǎng)形勢(shì)，無(wú)法滿足消費(fèi)者和商戶共同需求所致。這就警示家居企業(yè)在提升企業(yè)的綜合素質(zhì)，包括對(duì)經(jīng)營(yíng)理念及運(yùn)營(yíng)模式的思考、對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理能力的提升、對(duì)駕馭市場(chǎng)能力的掌控等方面要多下功夫。