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　　企業(yè)生產的產品通過什么途徑到達消費者手中，這是不少企業(yè)管理者要首先考慮的問題，也就我們俗稱的通路問題，對于處于發(fā)展階段中的木門行業(yè)也是如此，因為只有渠道暢通才能使產品在市場上快速流通，并占有市場份額，最終達到收益的目的。也只有這樣，企業(yè)才能在產業(yè)鏈良性循環(huán)的基礎上有所作為，所以終端管理和控制對企業(yè)尤為重要。

　　當前，本地木門 企業(yè)的終端主要可分為兩類：一是廠家的直營店；二就是廠家在各地區(qū)招募的經銷商與代理商。目前大多木門數企業(yè)，是兩種模式并行，但是從很大程度上來說，木門企業(yè)還是依賴于經銷商和代理商。那么木門企業(yè)該如何加強終端監(jiān)控，也就是對經銷商與代理商的管理，使其與廠家進行良好合作，從而實現雙贏呢？

　　為經銷商提供戰(zhàn)略規(guī)劃

　　經銷商因其運營方式的特點（經銷廠家的產品，并有一定的經銷期限），往往很少對其經銷的品牌進行過戰(zhàn)略規(guī)劃。所以，有的經銷商只顧眼前利益，對于木門廠家來說是不愿意看到的。因此，木門企業(yè)在選經銷商的同時，企業(yè)和經銷商要根據當地市場的環(huán)境、競爭情況、制造商的策略、以及經銷商在當地所處的市場位置，進行市場戰(zhàn)略規(guī)劃，雙方達成共識后再開始市場運作。那么，該如何讓經銷商接受自己的戰(zhàn)略規(guī)劃？如果木門廠家能切中要害，分清利弊，對將來市場的發(fā)展趨勢有正確的預測，并能利弊闡述清楚，經銷商會按你的規(guī)劃去做，也有利于經銷商自身發(fā)展。

　　前期輔助經銷商做市場

　　經銷商雖然采取了你的規(guī)劃，但并不是毫無質疑的，有時會出現畏首畏尾的情況。此時，木門企業(yè)要跟進，與經銷商制定出基于以上發(fā)展戰(zhàn)略的市場開拓方案，并成立市場運作小組，成員可由企業(yè)和經銷商的銷售人員共同組成，企業(yè)主導市場開拓，經銷商進行市場維護，并要求經銷商做好物流及資金等方面的配套服務，同時，經銷商市場前期開拓的區(qū)域宣傳及銷售，企業(yè)也可適量地在人力、物力等方面予以支持，讓經銷商對企業(yè)產生很強的品牌忠誠度，其后其運營成熟后，變輔助為“宏觀調控”。

　　科學設計利潤分配

　　要想很好的管理終端，就要控制好對經銷商利潤的讓利比例，市場中有一個原則就是不能讓經銷商太強大，經銷商太強大就會對企業(yè)有威脅。那么該給經銷商多大的利潤空間呢？一個基本點是，讓其賺錢是亙古不變的，但不能給他暴利。因此，對廠家而言，根據市場狀況與經銷商的實力，給經銷商的拿貨價格是多少，終端銷售的價格基本又是多少，毛利率有多大，基本設計出經銷商的月銷量與利潤估算值，及每年利潤的增長幅度，這個幅度要合理不可違背實際，要讓經銷商分析可行并也有更大預期。

　　加強對經銷商的培訓

　　如今我們已經進入了學習型社會，定期的學習和培訓是必不可少的。經銷商如不了解企業(yè)的發(fā)展思路，與企業(yè)達不成共識，則是無法進行市場運作的。企業(yè)對經銷商的培訓，應基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、價值觀等有利于企業(yè)監(jiān)管的方面，進行傳播與強化，但不能盲目放大經銷商的期望值，這樣是不利于經銷商和企業(yè)和諧發(fā)展。

　　以合作為基點從嚴監(jiān)管

　　經銷商是合作商，不隸屬于企業(yè)，不可同直營店一概而論。如果選擇與管理不善，有的經銷商就只考慮自身如何能夠賺錢，所以他們不但不會維護企業(yè)的市場管理制度，反而還不斷研究企業(yè)的政策，找政策的漏洞。這就要求企業(yè)有嚴密、規(guī)范的市場管理制度。基于廠商當前的關系，主體上就是一個合作關系，因此制度制定要以“合作者”為基點，在制度執(zhí)行上，要與行政性的命令或公司的一個單一部門管理，相區(qū)別開來。

　　提升自身的品牌價值

　　經銷商是否有意愿和木門廠家合作，是看經銷的品牌能否讓他賺錢，你的品牌價值是不是本行業(yè)處于前列的？你的品牌是不是能得到消費者認可？你公司將來的發(fā)展前景是怎樣的？經銷商愿與木門廠家合作，實際是否能夠達成利益雙贏，所以，作為木門廠家應該持續(xù)提升自身品牌價值和知名度，只有這樣才能穩(wěn)固與經銷商的合作關系，也就達到了對終端的有效管理。