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    激勵一直是銷售的重要手段，無論是哪個環(huán)節(jié)，都少不了相應(yīng)的激勵措施，只是不同的環(huán)節(jié)里實施的方法不同而已。而涂料行業(yè)因銷售方法的簡單和渠道單一等問題，激勵往往是從上往下分配的，這決定了在顧客拿到產(chǎn)品的時候，接受的可能僅僅只是產(chǎn)品本身而不是含有服務(wù)內(nèi)容的廣泛意義上的產(chǎn)品。這時的生產(chǎn)企業(yè)和銷售鏈條里的所有人關(guān)心的只是銷售量，而少有人關(guān)心最重要的東西，那就是企業(yè)的血液：利潤。

    上萬家企業(yè)構(gòu)成了中國的涂料行業(yè)，這里邊的低層次競爭涉及到的價格戰(zhàn)爭從來就沒停止過。大家角逐著銷售額，很多企業(yè)的銷售激勵就是按銷售額的百分比提成，看似合理其實不合理，畢竟同樣的銷售額使用的銷售成本(運(yùn)輸、促銷、管理等)不一樣，因為兩個同樣地區(qū)的、同樣的銷售額，貢獻(xiàn)的毛利并不同。

    我們周圍常常有這樣的聲音：某個品質(zhì)的NP或者ICI的乳膠漆其實成本也就占它出廠價的40%，它們憑什么賣那么貴？咱們同樣的東西只要比他便宜就可以賣得更好。似乎只要低價競爭就可以贏得市場。而實際上，我們在市場上看到的仍然是它們賣得更好，占有率更大，店面更突出。

    有人說，那是廣告的原因，還有人說，人家有錢投資在廣告、通路、店面和人才身上。都答對了，人家就是有錢！可他們的錢是哪里來的？不是天上掉下來的，是人家在利潤上敢想更多掙來的！用最簡單的說法，跨國公司的一個法寶就是：敢掙會花。

   敢掙就要會掙能掙，這里邊的學(xué)問是不僅追逐銷售額，還要利潤最大化；會花就是要舍得花，在人才身上舍不得花錢的企業(yè)怎么能保證流程控制得合理呢？而敢掙會花的原則就是得有個合理控制的機(jī)制，跨國公司的機(jī)制往往是采取權(quán)限控制和特事對待結(jié)合的方法，有效利用階段性檢討來審核每項投入以及改進(jìn)。

    現(xiàn)在的涂料行業(yè)正處于一種大變革的氛圍中，整合成為必然。不過，大多數(shù)沒有遠(yuǎn)見的企業(yè)成為整合的必然，或者前赴后繼地沖向關(guān)門大吉或者成為獵人的目標(biāo)被吞并。這是個行業(yè)階段性問題，沒有哪個行業(yè)可以保留這么多家企業(yè)。在上萬家企業(yè)競爭中，大部分采取的不過是跟隨性的價格競爭方式，利潤目標(biāo)被拋在腦后，占有率反而成為可以炫耀的功績。那些到處炫耀自己市場占有率的銷售人員其實正是企業(yè)可能的掘墓人，因為在涂料市場上短視的老板肯定少于短視的銷售人員，所謂短視的銷售人員正是為了得到按銷售額提成的獎勵來更多地利用價格杠桿完成銷售，競爭性的價格戰(zhàn)是他們掛在嘴上、寫在報告上的武器。在這里，我們排除策略性的價格戰(zhàn)，因為策略性價格戰(zhàn)是特定的手段。

    為此，建議對銷售人員的激勵應(yīng)該通過利潤的考核而不僅僅是銷售額的考核，這對正確地樹立銷售人員理性銷售作風(fēng)有著強(qiáng)烈的推動作用，也必將使企業(yè)成為盈利能力強(qiáng)的企業(yè)。