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概要： 離老板黃宏生“出事”已經(jīng)有將近四年了，不過創(chuàng)維非但沒有因為老板突然“離崗”而倒閉，反而就像野草遇到擋路巨石一樣，愈加迸發(fā)出頑強的生命力。2007財年創(chuàng)維數(shù)碼(0751。HK)的營業(yè)額再創(chuàng)歷史新高，達139。39億港元，較上年增長11%；純利為4。8億港元，較上年增長275%。這應了創(chuàng)維創(chuàng)始人黃宏生的那句話：因為難，所以成功。
2007財年創(chuàng)維數(shù)碼(0751.HK)的營業(yè)額再創(chuàng)歷史新高，達139.39億港元，較上年增長11%；純利為4.8億港元，較上年增長275%。
這應了創(chuàng)維創(chuàng)始人黃宏生的那句話：因為難，所以成功。
挫折打不倒
這家20歲的民營企業(yè)，創(chuàng)業(yè)以來挫折不斷。2000年，時任創(chuàng)維營銷總經(jīng)理的陸強華帶著100多名營銷骨干集體“跳槽”。之后，黃宏生臨危受命、大膽授權，讓原財務總監(jiān)楊東文接手創(chuàng)維的營銷業(yè)務，并聘請原椰樹集團總經(jīng)理張學斌出任創(chuàng)維中國區(qū)域總裁，還拿出部分股權分給骨干和員工。創(chuàng)維2001年扭虧為盈，2003年銷售額首次突破100億元。
2004年的意外事件也沒有擊倒創(chuàng)維。黃宏生在香港被拘后，創(chuàng)維改組董事會、組建獨立委員會，創(chuàng)維進入“后老板時代”，形成職業(yè)經(jīng)理人團隊共同管理的局面。老板“出事”反而成為催化劑，使創(chuàng)維跨越了民營企業(yè)從“人治”到“法治”的“蛻變”。
這和其他的“入獄”民營企業(yè)家形成了鮮明的對比，顧雛軍被捕，令民營化的科龍資金鏈斷裂，幸虧后來海信集團接盤才讓科龍起死回生；萬平入獄，讓金正一蹶不振，至今金正也只是茍延殘喘。
有人甚至將創(chuàng)維作為一個“孤本”，因為幾乎沒有民營企業(yè)能夠在老板入獄后依然巍然不倒，且充滿活力。
為什么創(chuàng)維能做到？
有人說，黃宏生“命好”，他延攬了一批優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，如張學斌、楊東文、劉棠枝等等。這批職業(yè)經(jīng)理人不僅沒有趁老板出事而爭權奪利或者卷款離去，個個盡忠職守，而且富有職業(yè)素養(yǎng)和戰(zhàn)略眼光。
不過，如果沒有黃宏生的正確決策，適度地放權與控制，這一切恐怕很難實現(xiàn)。
黃宏生的“背后推手”
縱使身陷囹圄，黃宏生每隔一段時間，總會提筆給員工寫信。他的字里行間，充滿了對事業(yè)的**、對人才的渴求以及對管理優(yōu)化的孜孜以求。
在2006年11月的一封信中，黃宏生提出，要以Google為標桿，建設創(chuàng)維的人才工程，同時一定得“用慈母的手握住鐘馗的劍”，力求獎罰分明，“每年精減10%左右的冗員，是創(chuàng)維管理層最大的挑戰(zhàn)之一”。
在2007年8月的一封信中，黃宏生再次強調，激勵與戒律是企業(yè)生存的法則。
2008年鼠年到來之際，黃宏生撰文推薦一部精彩有趣的卡通電影——《料理鼠王》，這部影片講述了一只充滿夢想的小老鼠米雷，經(jīng)過奮斗成為五星級大廚的故事。
黃宏生寫道：“《料理鼠王》讓我產(chǎn)生強烈的共鳴，電影的情節(jié)與創(chuàng)維的實情有著驚人的相似。比如，我這位創(chuàng)維公司的創(chuàng)辦人謝幕消失了，不正是與古士圖餐廳創(chuàng)辦人的‘不在’有同樣的遭遇嗎？后者有五星級大鼠的繼往開來，重奪回昔日的輝煌。創(chuàng)維呢，則有一批五星級員工頑強地拼搏，有‘為自尊的生存，為自我的證明’的使命感?！?/P>
“就像大海尋到寶藏一樣，努力去發(fā)現(xiàn)五星級的員工，并給予他們相應的平臺，這是辦企業(yè)中最開心最有意義的事情?！辈谎远?，黃宏生所褒揚的五星級員工正是以張學斌為首的創(chuàng)維職業(yè)經(jīng)理人團隊以及優(yōu)秀的一線員工。
創(chuàng)維集團品牌總監(jiān)沈健在接受《第一財經(jīng)日報》采訪時認為，創(chuàng)維這幾年進步最大的是治理結構，創(chuàng)維必須比以前更謹慎、更穩(wěn)健，才能贏得外界的信任。
2005年，創(chuàng)維改組了董事會，在電子行業(yè)德高望重、時任深圳市電子商會會長的王殿甫接替黃宏生出任創(chuàng)維的董事局執(zhí)行主席，張學斌任創(chuàng)維的董事兼總裁，重回創(chuàng)維執(zhí)掌彩電業(yè)務的楊東文也進入了董事會。同時，創(chuàng)維組建獨立委員會，以加強社會監(jiān)督。
“老板不在，職業(yè)經(jīng)理人的權力更大了。”沈健說。在王殿甫的主持下，創(chuàng)維明確了“核心產(chǎn)業(yè)做強、相關產(chǎn)業(yè)做大”的戰(zhàn)略主線。事實上，職業(yè)經(jīng)理人在創(chuàng)維不僅有經(jīng)營權，還有決策權。
不過，創(chuàng)維的職業(yè)經(jīng)理人卻保持著“穩(wěn)健”的作風。前幾年經(jīng)濟過熱時，創(chuàng)維沒有炒股，也沒有搞房地房。創(chuàng)維2004財年的凈利潤為4.03億港元，2005財年的凈利潤為2.16億港元，2006財年凈利潤為1.69億港元，2007財年的凈利潤為4.8億港元。
實際上，這與職業(yè)經(jīng)理人在新的管理框架下受到理性制約不無關系，因為創(chuàng)維推行的是董事局集體決策。微妙的是，2006年2月，創(chuàng)維股票復牌尚不到一個月，黃宏生的妻子林衛(wèi)平女士成為創(chuàng)維數(shù)碼執(zhí)行董事。
同時，張學斌也是一個非常注重控制風險的職業(yè)經(jīng)理人。他于2007年4月接替王殿甫出任創(chuàng)維數(shù)碼的董事局執(zhí)行主席，并兼任創(chuàng)維數(shù)碼的首席執(zhí)行官。
“像手機等出了問題、沒有利潤的產(chǎn)業(yè)，都是黃老板時代留下的，張學斌主要是整理以前的業(yè)務，使之盈利，不盈利的業(yè)務處理掉，同時加強彩電主業(yè)。”沈健坦言，如果不是受手機業(yè)務拖累，創(chuàng)維數(shù)碼2007財年的凈利潤可達5億~6億港元。今年，創(chuàng)維果斷地把手機業(yè)務的控股權轉讓給了合作伙伴。職業(yè)經(jīng)理人文化的形成
正如創(chuàng)維集團副總裁、彩電事業(yè)本部總裁楊東文所說的：“這個管制體系在創(chuàng)維是主動也好，被動也好，就是老板革了自己的命，是被逼出來的。”
2000年營銷大將“反戈”之后，黃宏生意識到必須權力下放。他在2003年的一次演講中談到，創(chuàng)維能從剛剛創(chuàng)業(yè)時的100萬元發(fā)展到近100億元的銷售規(guī)模，其中一個重要的突破就是創(chuàng)始人的個人英雄主義轉變成團隊的領導人。“因為一個人無法駕馭航空母艦，哪一個環(huán)節(jié)出問題，都是很大挑戰(zhàn)。”他說，“再造創(chuàng)維，就是把經(jīng)營第一線的權力交出去，大膽放權，每一個利潤中心有一個總裁?！?/P>
沈健認為，創(chuàng)維2000年才開始正式引入職業(yè)經(jīng)理人，包括楊東文、張學斌及原創(chuàng)維研究院院長李鴻安，黃宏生都是以期權等方式把他們引進來的。2001年，創(chuàng)維建立分權制度，明確老板與職業(yè)經(jīng)理人的角色定位；2003年實施期權、盈利分享制度；2004年批量提拔年輕人才進入高管團隊。
張學斌當年接受創(chuàng)維中國區(qū)域總裁這一職位時，為了使公司未來獲得更大的發(fā)展空間，就曾向黃宏生“要權”：自主設置機構；用人自由，只通告黃宏生各個層次用人；財務開支自由，3000萬元以下的開支不用請示黃宏生；公司人員的獎勵和激勵方案自定。黃宏生毫不猶豫地答應了。其實，自那時起，創(chuàng)維已跨出了脫離家族式管理的重要一步。
2000年至2004年，是創(chuàng)維職業(yè)經(jīng)理人制度的磨合期。2004年年底，黃老板出事，時勢造英雄，職業(yè)經(jīng)理人再次臨危受命，使創(chuàng)維的職業(yè)經(jīng)理人制度進入成熟期。
據(jù)創(chuàng)維數(shù)碼2007年財年，截至2008年3月31日，林衛(wèi)平持有創(chuàng)維39.49%的股權，而創(chuàng)維董事局中的一群職業(yè)經(jīng)理人也持有相當股權。其中，張學斌持有創(chuàng)維0.18%的股權(420萬股)，楊東文持有0.2%的股權(460萬股)，而且張、楊還分別持有創(chuàng)維3100萬股和2500萬股的認股權。
2007年4月，張學斌就任創(chuàng)維董事局執(zhí)行主席之際曾向本報記者表示，創(chuàng)維過去兩年半中最大的變化就是“完全由職業(yè)經(jīng)理人來管理。以前盡管董事會和經(jīng)營層分開，但是最后還是由老板來拍板的；現(xiàn)在連拍板都是由職業(yè)經(jīng)理人來拍的?！?/P>
“真正進入了職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營的時代，這對創(chuàng)維的發(fā)展歷程而言，是非常大的轉變。所以，我們更注重職業(yè)經(jīng)理人隊伍的建設，吸納天下的精英加盟?！睆垖W斌此言非虛。這幾年，原康佳彩電事業(yè)部總裁匡宇斌進入創(chuàng)維負責海外業(yè)務，其他一些業(yè)內精英也相繼加盟創(chuàng)維。
如今創(chuàng)維已形成了從高層、中層到基層，穩(wěn)定而富有戰(zhàn)斗力的經(jīng)理人隊伍。沈健說：“經(jīng)理人隊伍，是創(chuàng)維寶貴的資源?！?/P>
徹底的產(chǎn)品主義者
完善治理結構不足以使得創(chuàng)維屹立不倒。更為關鍵的是，職業(yè)經(jīng)理人進入創(chuàng)維后，也推動了一系列有序的管理變革。
沈健坦言，現(xiàn)在的彩電業(yè)與四年前相比已發(fā)生了劇烈的變化。四年前，95%還是CRT(顯像管)電視，現(xiàn)在80%是LCD(液晶)電視。商業(yè)模式也不一樣，現(xiàn)在平板電視的操作方式更像IT業(yè)，庫存不能太大，否則很容易虧損。
2007年，創(chuàng)維進行了自彩電業(yè)從CRT向平板轉型以來最大一次營銷體系變革——將全國原來27個分部取消，而在各地注冊成立了40個分公司，授予相對獨立的人事權、財務權、經(jīng)營權；與此同時，逐步取消在全國的200個倉庫，改用第三方物流，還計劃在全國建立60個物流基地。創(chuàng)維當年的存貨周轉期由44天減少到38天。
創(chuàng)維還對銷售分公司實行股權激勵。如廣西、廣東、天津、福建四省的銷售分公司，把49%的“虛擬股權”轉讓給骨干員工，這49%的虛擬股權主要體現(xiàn)在每年分公司的利潤分紅上。一旦出現(xiàn)虧損，總公司拿著員工購股資金可以作為彌補。
在利潤目標驅動下，創(chuàng)維一線人員強化了對高端產(chǎn)品的推銷，而不像過去因重視銷量而以推低端產(chǎn)品為主。“這幾年，創(chuàng)維彩電的產(chǎn)量沒有太大的增長，銷售額卻增長了。”沈健說，在這種體制下，經(jīng)理人不僅要求銷量，還要求利潤，企業(yè)從做大變?yōu)樽鰪姟?/P>
創(chuàng)維這兩年做的另一件大事就是梳理企業(yè)文化。張學斌說過，企業(yè)的核心競爭力是制度、流程與文化。2008年7月，創(chuàng)維正式公布了企業(yè)文化綱要。不少黃宏生的“名言”在這份綱要里被定格為企業(yè)理念。比如，創(chuàng)維的“痛苦理念”是“寧做痛苦的人，不做快樂的豬”，作為創(chuàng)維人要了解自己的幸福、收入，事業(yè)的發(fā)展都要靠自己的奮斗；創(chuàng)維的“成功理念”是“因為難，所以成功”，只有做到別人認為難和不可能的事，才叫做成功。
沈健說：“創(chuàng)維文化的基礎、靈魂在黃老板時代已經(jīng)形成，但使之規(guī)范化、制度化是在張學斌時代?！币郧包S老板是**文化，現(xiàn)在創(chuàng)維的企業(yè)文化更成體系。
科研進步是創(chuàng)維這兩年可圈可點的又一個方面。“體制也好，管理也好，最后都是靠產(chǎn)品來打仗，體制好但沒有好產(chǎn)品，也不能贏利?！鄙蚪≈毖?，創(chuàng)維這幾年的彩電新品，從可錄、屏變到酷開TV，不斷在應用技術上創(chuàng)新。“應用技術領先了，才能有附加值。”
如今，“徹底的產(chǎn)品主義者”已被寫入了創(chuàng)維的企業(yè)文化大綱——創(chuàng)維倡導做徹底的產(chǎn)品主義者。我們的一切經(jīng)營理念和行為都要體現(xiàn)在產(chǎn)品上。質量優(yōu)、成本低、技術高、功能多，是我們對每一件創(chuàng)維產(chǎn)品的要求。
中國民營企業(yè)的平均壽命只有7.8歲，創(chuàng)維經(jīng)歷坎坷步入20周歲。北大光華管理學院院長張維迎今年4月2日在“創(chuàng)維之道——新民企發(fā)展研討會”上指出，創(chuàng)維20年來走過來非常不容易，特別是完成了一個從家庭創(chuàng)立的企業(yè)，到現(xiàn)代管理的轉變，當然有很多特殊的原因，這將對中國的很多民營企業(yè)都有借鑒意義。
而在張學斌看來，創(chuàng)維之所以能夠走到今天，最為關鍵的一點是，企業(yè)內部人員從老板與打工者的關系向職業(yè)經(jīng)理人團隊合作的方向轉變。
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